Khi một thành viên trong nhóm không làm được việc

Một người trong nhóm liên tục không hoàn thành phần việc của mình. Người dẫn nhóm biết, các thành viên khác biết, và không ai nói gì.

Tình huống này kéo dài trung bình lâu hơn nhiều so với mức cần thiết, và cái giá rơi vào những người khác trong nhóm — họ làm bù, và họ thấy điều đó không được xử lý.

Trước hết: tìm nguyên nhân, đừng kết luận

Bốn nguyên nhân, và bốn cách xử lý khác nhau:

Thiếu kỹ năng cụ thể. Họ không làm được vì chưa biết cách. Đây là nguyên nhân dễ giải quyết nhất và cũng hay bị nhầm thành thiếu nỗ lực.

Không rõ kỳ vọng. Họ nghĩ mình đang làm đúng. Rất phổ biến khi công việc được giao bằng lời và không có tiêu chí rõ.

Hoàn cảnh cá nhân — sức khoẻ, gia đình, tài chính. Nhóm này cần hỗ trợ chứ không cần áp lực, và nó thường chỉ lộ ra khi được hỏi.

Không phù hợp với công việc này. Người có năng lực nhưng không hợp với loại việc đó, hoặc không thật sự muốn làm.

Cách phân biệt: một cuộc trao đổi, và câu hỏi mở trước khi nhận xét.

Cuộc trao đổi đầu tiên

Bốn nguyên tắc:

Sớm. Nói ở lần thứ hai, không phải lần thứ sáu. Càng để lâu, người đó càng có cơ sở để nghĩ mọi thứ vẫn ổn — và cuộc trao đổi càng trở nên nặng nề.

Riêng tư, và có thời gian. Không phải năm phút giữa hành lang.

Bắt đầu bằng dữ kiện, không bằng đánh giá. "Ba lần gần nhất phần phân tích nộp muộn hai tuần so với hẹn" khác với "em làm việc không có trách nhiệm".

Hỏi trước. "Theo em, chuyện gì đang làm việc này khó?" Câu này thường cho ra nguyên nhân thật — và nhiều khi nó là thứ bạn không đoán được.

Và kết thúc bằng một việc cụ thể: một nhiệm vụ, một hạn, một tiêu chí rõ.

Đặt mốc kiểm được

Sau cuộc trao đổi đầu, cần một giai đoạn có cấu trúc thay vì một lời hứa chung.

Ba yếu tố:

Một nhiệm vụ cụ thể với phạm vi rõ và trong tầm.

Một mốc thời gian — thường hai tới sáu tuần tuỳ việc.

Tiêu chí kiểm được: thế nào là đạt. Không có tiêu chí thì tới mốc lại thành cuộc tranh luận về việc có tiến bộ hay không.

Kèm hỗ trợ nếu nguyên nhân là thiếu kỹ năng: chỉ dẫn cụ thể, ghép với một người có kinh nghiệm, hoặc một khoá ngắn.

Và ghi lại — ngắn, gửi cho chính người đó sau cuộc gặp. Không phải để lập hồ sơ mà để cả hai cùng một hiểu biết về những gì đã thống nhất.

Khi tới mốc mà không cải thiện

Đây là lúc cần quyết định, và việc trì hoãn thêm gây hại nhiều hơn.

Bốn phương án, theo mức độ:

Đổi phần việc. Nhiều người làm rất tốt ở một loại việc và rất kém ở loại khác. Chuyển người giỏi thực nghiệm sang phần thực nghiệm và giao phần phân tích cho người khác là giải pháp tốt cho cả hai bên.

Giảm phạm vi — với nghiên cứu sinh, thu hẹp đề tài xuống mức họ hoàn thành được là quyết định hợp lý và nên được đưa ra sớm.

Chuyển sang nhóm hoặc hướng khác phù hợp hơn, với sự hỗ trợ của bạn trong việc sắp xếp.

Kết thúc. Với nhân sự có hợp đồng, việc này theo quy định lao động và cần làm việc với bộ phận nhân sự. Với nghiên cứu sinh, đây là quyết định nặng và cần có người khác trong khoa tham gia, theo đúng quy chế.

Với nghiên cứu sinh: cân nhắc riêng

Quyết định ở đây ảnh hưởng tới nhiều năm của một người, nên cần thêm ba điều:

Xem lại phần trách nhiệm của mình. Họ có được hướng dẫn đủ không, có được nói rõ kỳ vọng không, có bị giao việc vượt mức không. Rất thường xuyên, một phần nguyên nhân nằm ở phía người hướng dẫn.

Cho đủ thời gian và đủ cơ hội, với hỗ trợ thật chứ không chỉ cảnh báo.

Nếu phải dừng, giúp họ có một kết thúc dùng được — chuyển sang bằng thạc sĩ nếu quy chế cho phép, hoặc hoàn thành một sản phẩm có giá trị cho hồ sơ của họ.

Nhưng cũng cần nói thẳng: để một người đi tiếp bốn năm trong hướng không phù hợp rồi không bảo vệ được là kết quả tệ hơn cho chính họ so với một quyết định sớm và tử tế.

Phần còn lại của nhóm

Đây là khía cạnh hay bị bỏ qua khi cân nhắc.

Các thành viên khác đang quan sát, và họ rút ra kết luận về việc nhóm này vận hành thế nào. Nếu việc không làm được không có hệ quả gì, hai điều xảy ra: người làm tốt thấy nỗ lực của mình không được phân biệt, và một số sẽ giảm mức cố gắng.

Điều đó không có nghĩa là xử lý công khai — ngược lại, việc riêng tư phải được giữ riêng tư. Nhưng nó có nghĩa là việc phân công lại và điều chỉnh kỳ vọng cần được làm rõ với những người bị ảnh hưởng.

Một việc phòng ngừa

Phần lớn các tình huống này bắt nguồn từ giai đoạn đầu: kỳ vọng không được nói rõ, và không có mốc nào đủ sớm để phát hiện vấn đề.

Hai việc giảm mạnh khả năng gặp phải: nói rõ kỳ vọng bằng văn bản khi người mới vào nhóm, và có một mốc nhỏ trong tám tuần đầu — một việc hoàn chỉnh, nộp được, đủ để thấy người đó làm việc thế nào khi còn dễ điều chỉnh.