Dẫn dắt nhóm nghiên cứu: việc quản lý mà không ai được đào tạo

Trong học thuật, người được giao dẫn nhóm là người có thành tích nghiên cứu, không phải người đã học cách quản lý con người. Điều này bình thường, và nó giải thích phần lớn các vấn đề trong nhóm nghiên cứu.

Tuyển: hợp nhóm quan trọng hơn hồ sơ đẹp

Hồ sơ mạnh nhất không phải người phù hợp nhất. Với nhóm nhỏ, một người không hợp cách làm việc gây thiệt hại nhiều hơn giá trị họ mang lại.

Hai điều nên đánh giá trong phỏng vấn: người này xử lý thế nào khi bế tắc, và họ mô tả công việc trước đây thế nào — có nói được phần mình làm và phần người khác làm, có thừa nhận điều mình chưa biết.

Cách hiệu quả: cho một buổi làm việc thử với nhóm, rồi hỏi ý kiến các thành viên. Người sẽ làm cùng họ hằng ngày nhìn ra những thứ bạn không thấy.

Và nói thật về điều kiện: kinh phí, thời hạn, mức hỗ trợ, kỳ vọng. Người vào với kỳ vọng sai sẽ rời đi, và cả hai bên mất.

Phân chia đề tài để không ai cạnh tranh với ai

Hai thành viên làm hai phần quá gần nhau là nguồn xung đột lớn nhất trong nhóm, vì nó biến việc hợp tác thành việc tranh công.

Khi phân, nói rõ với từng người: phần của bạn là gì, phần chung là gì, và nếu kết quả ra thì ai là tác giả chính.

Nguyên tắc về tác giả nên được nói một lần cho cả nhóm, bằng văn bản, và áp dụng nhất quán. Quyết định theo từng ca làm mọi người đoán, và đoán thì luôn theo hướng bất lợi cho họ.

Nhịp họp

Hai loại họp, khác chức năng: gặp riêng từng người, đều đặn, ngắn — để theo tiến độ và xử lý vướng mắc; và họp nhóm để trình bày kết quả và nhận góp ý từ nhiều góc.

Gặp riêng đều đặn quan trọng hơn nhiều so với cảm nhận của người dẫn nhóm. Nó là nơi vấn đề được nêu ra khi còn nhỏ.

Nếu bạn thường hoãn buổi gặp riêng vì việc gấp, thành viên học được rằng tiến độ của họ không quan trọng — và họ thôi báo vấn đề.

Cách góp ý về bản thảo

Bản thảo đầu của người mới thường yếu, và cách bạn phản hồi lần đó định hình toàn bộ quan hệ về sau.

Ba nguyên tắc: nói rõ đây là bản thảo thứ mấy trong bao nhiêu bản dự kiến — điều này bình thường hoá việc phải sửa nhiều; tách góp ý về nội dung khỏi góp ý về câu chữ, và làm nội dung trước; và nêu cả chỗ làm tốt, cụ thể, không phải một câu lịch sự.

Và đừng viết lại hộ. Bản do bạn viết lại thì người đó không học được gì, và lần sau vẫn vậy.

Xử lý khi có vấn đề về hiệu suất

Nói sớm, nói cụ thể, và tìm nguyên nhân trước khi kết luận. Trong phần lớn trường hợp, nguyên nhân là bế tắc kỹ thuật, kỳ vọng không rõ, hoặc chuyện cá nhân — không phải thiếu nỗ lực.

Nếu vấn đề kéo dài, ghi lại các cuộc trao đổi và các điều đã thống nhất. Việc này bảo vệ cả hai bên.

Và với xung đột giữa hai thành viên: xử lý sớm, gặp riêng từng người trước, rồi cùng nhau. Để nó tự giải quyết là cách nhóm bị chia thành hai phe.

Trách nhiệm ít được nói tới

Người bạn hướng dẫn đang đặt vài năm cuộc đời vào tay bạn, trong quan hệ mà quyền lực rất không đối xứng. Điều đó tạo ra ba trách nhiệm cụ thể:

Nói thật về triển vọng nghề nghiệp trong lĩnh vực, kể cả khi sự thật là số vị trí ít hơn số người.

Hỗ trợ họ đi tiếp, kể cả khi việc đó bất tiện cho nhóm — viết thư giới thiệu thực chất, giới thiệu họ với đồng nghiệp, và không giữ họ lại vì công việc đang dở.

Không dùng nhu cầu của họ về thư giới thiệu hay về việc bảo vệ như một đòn bẩy.

Văn hoá nhóm do người dẫn định hình

Bạn làm gì, nhóm học theo: bạn trả lời thư lúc nửa đêm thì mọi người tưởng đó là kỳ vọng; bạn nói ra khi mình sai thì họ dám nói ra khi họ sai.

Hai điều đáng nói ra rõ ràng, vì không nói thì không ai biết: bài bị trả là chuyện bình thường của nghề, và nghỉ là được phép. Nhiều người trong nhóm không biết hai điều đó cho tới khi có người nói.